( porLic. Daniel Valsangiacomo *) 
Las empresas de familia constituyen una parte central del entramado productivo en todas las economías, según informes del Family Business Netword, representan aproximadamente dos tercios de las empresas de todo el mundo, generan más del 70% del PBI mundial y emplean alrededor del 60% de la fuerza laboral.
En Argentina, las empresas familiares describen una proporción significativa del universo de las pequeñas y medianas empresas cercana a un 80% y teniendo un peso relevante en la generación de actividad y empleo. Hablar de empresas familiares es hablar de una parte fundamental de la economía, pero también de una realidad mucho más compleja que una estructura empresarial.
Su continuidad no depende solamente de los resultados económicos, sino también de la calidad de los vínculos, las expectativas de cada uno de los integrantes y las decisiones familiares, que son las que pueden convertirse en fortalezas o en riesgos para el futuro del negocio, porque detrás de los números existe una característica que la diferencia de cualquier otra organización: “las mismas personas deben tomar decisiones empresariales mientras preservan vínculos afectivos, historias compartidas y expectativas familiares”.
Allí aparece uno de sus principales desafíos: El de encontrar un equilibrio justo entre familia y empresa, que será único para cada empresa familiar, en función a la combinación entre las dinámicas empresarial y familiar.
A lo largo de mis años de asesor he visto funcionar correctamente muchas de estas empresas durante años, con frecuencia la mayor parte de los empresarios se toma muy en serio ordenar el negocio, sin embargo, se ocupan menos de ordenar las dinámicas de la familia empresaria, no sienten la misma urgencia o los asuntos de la empresa son más relevantes que cualquier otra cosa y este desbalance es el que comienza a impactar en la empresa al momento de atravesar las dificultades que le son propias por ser una empresa de familia.
Los fundadores pueden esperar que sus hijos continúen el camino construido durante décadas, mientras que los hijos pueden tener una visión diferente sobre el crecimiento, la profesionalización o incluso la posibilidad de desprenderse del negocio. Cuando esas expectativas no se conversan, las diferencias pueden transformarse en conflictos y estos no desaparecen cuando se ingresa a la empresa, por el contrario, muchas veces atraviesan sus puertas. Una diferencia entre hermanos puede terminar afectando una decisión empresarial; una discusión sobre la conducción puede convertirse en un problema personal; una vieja herida familiar puede reaparecer cuando se distribuyen responsabilidades o beneficios.
Por eso, las empresas familiares no pueden ser comprendidas separando completamente familia y empresa. Son un sistema complejo donde familia, empresa y propiedad conviven permanentemente y donde una decisión en cualquiera de estos subsistemas puede impactar directa o indirectamente en el funcionamiento de los otros. Establecer límites y definir claramente los roles, no significa enfriar los vínculos ni convertir a la familia en una organización burocrática. Significa reconocer que existen espacios, reglas y criterios diferentes. Ser padre, hijo, hermano o cónyuge no implica necesariamente tener la misma autoridad dentro de la empresa.
La continuidad tampoco se garantiza únicamente mediante documentos. Puede haber protocolos familiares, estructuras de gobierno y reglas formales, pero ninguna herramienta reemplaza las conversaciones que la familia necesita mantener, estas determinan la calidad de los vínculos y por lo tanto expanden o restringen la frontera de posibilidades de cada uno. Desarrollar las herramientas necesarias para gestionar estos diálogos, no es un lujo, es un instrumento de supervivencia para las empresas familiares.
Hablar de sucesión antes de que sea urgente. Definir criterios para la incorporación de familiares. Acordar cómo se tomarán determinadas decisiones. Reconocer expectativas diferentes. Establecer límites. Escuchar a quienes no quieren continuar. Son conversaciones que pueden resultar incómodas, pero que permiten anticiparse a conflictos mucho más difíciles de resolver.
La empresa familiar tiene una fortaleza que ninguna otra organización posee: la posibilidad de construir sobre una historia, unos valores y un legado compartido. Pero esa misma fortaleza puede transformarse en una vulnerabilidad cuando los vínculos familiares sustituyen las reglas necesarias para gestionar el negocio.
Si sabemos que algún día tendremos que entregar la empresa a la próxima generación, ¿qué estamos haciendo hoy para asegurarnos de que, cuando llegue ese momento, no tengamos que elegir entre preservar el negocio o preservar la familia?
Cuidar el negocio es importante, pero cuidar la familia que lo sostiene es indispensable.
(*) Asesor especializado en Empresas Familiares